Denne artikkelen er skrevet av Tor Wallin Andreassen, professor og tilknyttet DIG senteret ved Norges Handelshøyskole (NHH) i Bergen.
Starbucks har lenge vært mer enn bare kaffe; det har vært en «tredje plass» – et sosialt rom mellom hjem og jobb. Men selskapets vekst-, innovasjons- og digitaliseringsstrategi har ikke vært uten problemer. Utfordringene som selskapet står overfor i dag, og som nylig ble belyst av New York Times, gir lærdommer om balansen mellom innovasjon og kjerneverdier.
Ett av Starbucks’ feilgrep ligger i overekspansjon. Veksten i antall lokasjoner har svekket følelsen av eksklusivitet og det unike miljøet som kundene en gang søkte seg til. Parallelt har de også beveget seg mot et stadig mer digitalt fokus. Mobilapper og lojalitetsprogrammer har effektivisert servicen, men også skapt avstand mellom kundene og de ansatte. Starbucks har mistet noe av sjelen sin – det som gjorde merkevaren til et sted man ville besøke og bli værende.
Her kan service-profitt-modellen, utviklet ved Harvard Business School, være en nyttig støtte for tanken. Kjernen i denne modellen for verdiskaping i tjenesteytende virksomheter handler om at innsiden – de ansatte – påvirker utsiden, altså kundene. Mantraet er enkelt: Mennesker på innsiden og mennesker på utsiden. Kunder på utsiden og kunder på innsiden. Når ansatte er tilfredse og motiverte, påvirker dette kundeopplevelsen positivt, som igjen øker kundelojaliteten og driver veksten. Starbucks’ strategi har tilsynelatende prioritert teknologisk effektivitet over menneskelig interaksjon, noe som risikerer å svekke opplevelsen for både ansatte og kunder.
Er sosial profitt-orientering løsningen for Starbucks?
For å snu vekstkurven i en bærekraftig retning kan Starbucks vurdere å utvikle seg mot det vi kaller Social Profit Orientation (SPO), som definert i vår artikkel i Journal of 2 Marketing: «Social Profit Orientation: Lessons from Organizations Committed to Building a Better World». SPO er en strategisk retning der selskapet legger like stor vekt på sosial verdi som økonomisk fortjeneste, og søker å balansere kommersielle mål med positiv samfunnspåvirkning.
En SPO-tilnærming krever at Starbucks prioriterer bærekraftige tiltak, relasjonsbygging og samfunnsengasjement som fundamentale elementer i forretningsmodellen. Dette kan inkludere investeringer i lokale samfunnsprosjekter, etablering av partnerskap med nærmiljøet og utvikling av meningsfylte miljøtiltak – fra fair-trade-innkjøp og plastreduksjon til energieffektive lokaler. Dette vil ikke bare styrke merkevarens omdømme, men også være praktisk fordelaktig ved å bygge lojalitet hos både kunder og ansatte.
Balanse mellom teknologi og mennesker
Teknologi bør brukes til å styrke relasjonene som ligger i kjernen av Starbucks-opplevelsen, ikke erstatte dem. En balanse der digitale løsninger effektiviserer uten å fjerne rom for menneskelig interaksjon, kan gjøre merkevaren mer motstandsdyktig. Starbucks kan iverksette løsninger som gir ansatte mer tid til kundekontakt, slik at teknologien blir et verktøy for forsterket interaksjon, ikke isolasjon.
Hva nå?
Ved å se på ansatte som sosiale ambassadører for merkevaren kan Starbucks styrke verdiskapingen gjennom engasjerte medarbeidere som leverer bedre kundeopplevelser og skaper økt kundelojalitet. En langsiktig investering i arbeidsforhold kan dermed skape betydelig sosial og økonomisk verdi.
Starbucks' situasjon viser at vekst som fortrenger merkevarens sjel, kan bli et tveegget sverd. Ved å finne tilbake til kjerneverdier som relasjonsbygging, gode arbeidsvilkår og en meningsfull miljøprofil, og gjennom en SPO-tilnærming som balanserer økonomisk vekst med sosialt ansvar, kan Starbucks fornye kundelojaliteten og sikre en bærekraftig vekstkurve.