Eriksen har selv mer enn 20 års erfaring som konsulent og rådgiver for en rekke bedrifter som har gjennomført endringsprosesser. Han har selv erfaring med ledelse og drift av kundeserviceorganisasjoner, blant annet fra telecom bransjen. Han driver i dag selskapet Windfire i Danmark, som er et konsulenthus som spesielt jobber med strategi- og endringsprosesser for kundesentre.

Kan du si litt om hvordan du opplever at kundesenterbransjen har utviklet seg de siste 20 årene Claus?

 – For 20 år siden var definitivt ikke kundeservice oppfattet som en strategisk viktig del av organisasjonen. Kundeservice gjorde oppgaver ingen andre ville gjøre, og det var liten anerkjennelse knyttet til å jobbe i kundeservice. Dette har endret seg radikalt, og det er blitt en økt bevissthet rundt betydningen av det arbeidet som gjøres i dialog med kundene. Nå oppleves medarbeidere i kundeservice som dyktige, og viktige i arbeidet med å bygge gode og langsiktige kunderelasjoner.

Hva vil du si er spesielt med endring i kundeservice?

 – Min erfaring tilsier at de fleste som jobber i kundeservice er opptatt av stabilitet. Når det gjennomføres endringer er mange derfor ofte engstelig for at de nye endringene, som for eksempel nye måter å jobbe på, skal gå ut over kvaliteten i arbeidet med kundene, forklarer Claus.

Vil du si at det er færre som ønsker endring i kundeservice enn i andre avdelinger?

– Ja, og det har nok sammenheng med personlighetstrekkene til de som tradisjonelt har jobbet i kundeservice. Her har vi sett fra ulike undersøkelser at det er en markant overrepresentasjon av de som ønsker stabilitet. Det er nok mer forandringsvilje i andre enheter som salg og markedsføring, naturlig nok fordi de mer drives av endring og fornyelse.

Hva vil du si kjennetegner en god endringsprosess i kundeservice?

– Det er jo selvsagt en rekke ting som må på plass. I de aller fleste tilfeller vil det jo være stor oppmerksomhet rundt en endring, og da er selvsagt kommunikasjon et nøkkelord. Det gjelder selvsagt til alle i kundeservice, men også til alle rundt – andre stakeholders. I en innledende fase er det svært viktig å lytte, til alle, forklarer Eriksen ivrig.

Claus Bay Eriksen forklarer videre at det er noen punkter som alltid kan være nyttig å belyse og forberede seg på når det gjelder endringer. Man må kunne svare på disse spørsmålene:

1. Hva helt konkret skal forandres?
2. Hvorfor er denne endringen viktig å gjennomføre?
3. Hvordan er endringen planlagt gjennomført?
4. Hvilken påvirkning/effekt vil det gi for den enkelte?
5. Når skal endringen gjennomføres og være ferdig?

– God kommunikasjon rundt prosessen bør ta utgangspunkt i disse spørsmålene, poengterer Claus.

Hvor mye tid bør man da sette av til kommunikasjon i en slik prosess?

– Minimum 10-15% av tiden bør brukes på kommunikasjon i og rundt prosessen. I startfasen er min erfaring at så mye som 25% av tiden går til kommunikasjon for å sikre forståelse, involvering og forankring. Det handler om endring, og ofte kan toppledelsen har et urealistisk bilde av hvordan en endringsprosess både blir tatt imot og ønsket velkommen, forteller Eriksen.

Ja, hvordan bør toppledelsen forberede en slik prosess?

– Man må bruke god tid til planlegging. Her har jeg mange eksempler, både på prosesser som har gått riktig bra, og andre som har møtt motstand. I et eksempel hadde ledelsen jobbet hardt i 2-3 måneder og forventet applaus når planene ble presentert. Lederen ble imidlertid møtt med stillhet – ingen respons! Man trengte tid å fordøye noe man ikke var orientert om på forhånd, og det kan da gå lang tid å komme videre. I et annet eksempel som jeg selv var del av brukte vi 9 måneder til planlegging og involvering og under seks måneder på selve implementeringen. Vi var godt forberedt.

Andre ting å tenke på for ledelsen?

– Det er mye å passe på i slike prosesser, og det er mye som kan gå galt. Det er viktig å vise sårbarhet, og vise for hele organisasjonen at man ikke er ufeilbarlige. Tar man en beslutning som viser seg å være feil, så kan man trekke beslutningen tilbake og lære av det. Det gir tillit. En annen ting er at ledelsen selvsagt må «stå i endringen», og – som jeg begynte med – at man er dyktig på å kommunisere status underveis. Hva har vi oppnådd av positive effekter? Hvordan har vi håndtert usikkerheter og risikofaktorer? Det er viktig at dette blir gjort enkelt og transparent, slik at alle blir fortløpende oppdatert på riktets tilstand, understreker den erfarne konsulenten.

Så helt til slutt, noen anbefalinger for en vellykket endringsprosess i kundeservice?

– Jeg vil anbefale alle å trene på å kommunisere. Teste ut presentasjoner, få tilbakemeldinger, våre åpen og be om forbedringer. Det er viktig for alle medarbeidere at ledere står frem som tydelige, trygge og ærlige, oppsummerer Eriksen.

Claus avslutter med 4 gode råd for en vellykket endringsprosess i kundeservice:

1. Gode forberedelser – sett av god tid til å planlegge, involvere og forberede organisasjonen på endringene
2. Ha fokus på god kommunikasjon – du må kunne svare på
   1. Hva
   2. Hvorfor
   3. Hvordan
   4. Hvilken effekt endringen har – for den enkelte
   5. Når
3. Tid – sett av tilstrekkelig med tid både til planlegging og implementering
4. Respekt – ha respekt for at de majoriteten i kundeservice ønsker stabilitet, og ha forståelse for det i endringsarbeidet. Dette er også avgjørende viktig for å få folk med seg, noe som øker sannsynligheten for en vellykket endringsprosess betraktelig