Kan du si litt om DNB Bedriftssenter?

– DNB Bedriftssenter er kundesenteret i DNB for alle bedriftskunder – fra de aller minste, til de større konsernene i Norge. Vi har over 250 medarbeidere, fordelt i Bergen og Oslo, sier Prestø.

Hva er de viktigste KPI-ene for dere?

– Kundetilfredshet, kundetilfredshet, kundetilfredshet. Vi er ekstremt opptatt av at kunden skal være fornøyd med servicen og rådgivningen. Vi har med tiden blitt flinkere til å ta initiativ utover det kunden tar kontakt for, slik at vi kan gi råd om noe du ikke visste du trengte.

Vi er ekstremt opptatt av kundetilfredshet 

Hva skal til for å gjøre kunden fornøyd?

– Det har endret seg, men noen fellesnevnere er å løse det kunden henvender seg for. Det hjelper hvis det skjer relativt raskt, uten at kunden trenger å legge inn mye egeninnsats. Det hjelper også å smile inn i telefonrøret, og lytte til det kunden sier, forklarer Prestø.

Prestø kan fortelle at han havnet litt tilfeldig som leder i DNB Bedrift.

– Jeg begynte å jobbe i det som den gang het Gjensidige Bank etter studiene. Jeg likte den delen av bank som gikk mer på teknologi, så jeg jobbet i mange år med forretningsutvikling i nettbank, mobilløsninger og så videre. Vi hadde ikke kommet langt i DNB med gode digitale løsninger for bedriftskunder, så jeg ønsket å jobbe for å få dette til.

Hva er forskjellen på privatkunde og bedriftskunde?

– Den største forskjellen er at bedriftskunden fremstår mer profesjonell og bedre forberedt. Det er også ulike forventninger. Privatkunden kan ofte ikke mye om de digitale løsningene, mens bedriftskunden har mye større forventninger. Det krever dypere fagkunnskap, sier Prestø.

Det kan være store forskjeller på privatkunder og bedriftskunder 

– Personkunden beveger seg ofte mye raskere enn bedriftskunden. Det henger nok også sammen med at vi var flinke til å utvikle løsninger for personkunden mye tidligere.

Hva med arbeidsfordeling mellom menneske og maskin?

– Jeg tenker det er krevende, men utrolig spennende. Jeg har vært veldig positiv til robotene som vi introduserte i selskapet, sier Prestø.

– Jeg ser at rådgiverne har blitt bedre, etter at vi fikk roboter. Jeg håper at vi blir en en bedre bank hvis robotene kan hjelpe kundene å svare på mer. Alt robotene kan tilegne seg er supert.

Hvordan bygge kultur med fokus på kundetilfredshet?

– Det første jeg gjorde da jeg fikk jobben, var å bli kjent med alle. Her er det ikke noe hierarki, vi utvikler kundetilfredsheten sammen. Det er lav terskel for å komme med innspill og utfordre det eksisterende. Vi vil jo gjøre det bedre i morgen, enn vi gjorde i går, forteller Prestø.

Han forteller at kundetilfredshet har blitt mer krevende.

Vi kan ikke si oss fornøyd der vi er, så lenge noen andre har strekt seg lengre

– Nå blir vi ikke bare sammenlignet med forrige samtalen kunden hadde med banken, men også med andre aktører og på sosiale medier, sier Prestø.

– Jeg tok medarbeiderne med på Gaustatoppen en gang. På toppen spurte jeg om vi var fornøyde. Gaustatoppen symboliserte 88% tilfredshet fra kundene. Jeg sa at vi ikke kan være fornøyde, når det noen andre som har strekt seg lenger. Vi satte oss Matterhorn – med mål på 95% tilfredshet.

Prestø forteller lattermildt at de hengte opp bilde av Matterhorn på kontoret, og spiste mye Toblerone.

– Vi kom til 93,8% ved nyttår etter Gaustatoppen. Siden den gang har det lagt mellom 90-95% hver uke.